Zadání: Definice, charakteristické rysy, typy struktur. Management organizace - organizace jako otevřený system, styly řízení, principy formování organizace, principy vnitřního řízení. Globální charakteristiky vlastností organizace.

Odporúčam prejsť diplomovú prácu http://statnice.dqd.cz/_media/mgr-szz:in-ins:managwww.pdf, pretože niektoré názvy sekcií presne odpovedajú podotázkam.

Informační systém orientovaný na řízení podniku na taktické úrovni, která zahrnuje ekonomická, organizační a obchodní hlediska. Značně standardizovaná a vhodná pro řadu podniků.

• IS - systém vzájemně propojených informací a procesů, které s těmito informacemi pracují
• procesy - funkce, které zpracovávají informace do systému vstupující a transformují je na informace ze systému vystupující.
• informace - data sloužící pro rozhodování a řízení systému

• kopíruje funkce organizace, ne její morfologii
• propojuje více úseků (finance, dodávky, HR)

• Musí obsahovat nutné informace, které uchovává, analyzuje a s potřebnou rychlostí předává procesům. Dané informace se týkají zejména vlastní činnosti firmy jako je výroba, evidence zákazníků, zásob, zaměstnanců, finance, stav a vývoj vlastních výrobků.
• Musí obsahovat informace o konkurenci, světovém trhu, trendech výroby, optimalizaci výrobních procesů, o místech působnosti firmy, o strategických cílech a podobně.
• Musí obsahovat moduly pro zjednodušení a urychlení výroby, čímž je míněno hlavně urychlení a zefektivnění návrhu výrobků, technologická příprava výroby a její řízení.
• Musí umožňovat rychlou komunikaci pracovníků firmy, jednotlivých pracovních úseků, ale musí také zahrnovat komunikaci se světem.
• Musí umožňovat z dostupných informací zpracovávat cíle a strategie firmy, koordinovat činnost různých procesů a tím přispívat k zefektivnění činnosti firmy.
• Musí nabízet rychlou komunikaci se zákazníkem přes počítačovou síť.
• Musí obsahovat další nutné moduly k vedení firmy jako jsou statistiky, mzdy, účetnictví, kompletní personalistika, sklad, oblast manažer – marketing, výroba a další.

(bližšie opísané v diplomovej práci http://is.muni.cz/th/99322/fi_m/mthesis.pdf, 2.kapitola)

• prvotní záznamy dat produkovaných procesy ve firmě
• neslouží k manažerskému pohledu
• spíše spousta programů, než IS (neumožňují analytický pohled)

• IS pro operativní řízení podniku (účetnictví, sklad)
• agregace dat a reportování
• udržují historická data, vážící se k současnému stavu (např. reklamace)
• založena na integraci procesů ve třech základních liniích:
  • Obchodně logistická – nákup, prodej, materiálně technické zásobování (MTZ), sklady a přeprava.
  • Finančně účetní – hlavní kniha, závazky, pohledávky, controlling (nákladové účetnictví), majetek, pokladna, práce a mzdy (PAM) a finanční řízení.
  • Průřezová – celopodnikový charakter – organizace a správa, řízení lidských zdrojů, marketing, legislativa a jakost.

Orientováno na strategické řízení podniku. Získává data z TPS (produkční systémy) a MIS a z externích informačních zdrojů (bankovní informace, burzovní informace, informace o průzkumech trhu, o nových patentech, tiskových agentur atd.)

• u základních dat vytváří strukturovaná a vysoce agregovaná data
• problém s granularitou dat
• výstupy z EIS slouží jako podklady pro strategická rozhodnutí členů vrcholového managementu.
• zaměřeny na delší časový úsek, a to jak do budoucnosti tak do minulosti. Důvodem je vysledování vývojových tendencí.
• Pro tvorbu EIS se využívají specializované softwarové nástroje, které pracují tzv. OLAP technologií (On-Line Analytical Processing) ⇒ n-dimenzionální tabulky (sledované ekonomické ukazatele, čas, další zvolené pohledy managementu na sledovanou realitu).
• Příkladem použití může být např. sledování vývoje zisku podle jednotlivých výrobků a jednotlivých oblastí (teritorií) v čase.

Na organizaci se budeme z pragmatických důvodů dívat jako na otevřený systém. Jde o systém plně napojen na své okolí (prispůsobení vplyvom, kt. nedokáže ovlyvnit a působení na ostatní). Bude charakterizován následujícími prvky:

1. vymezení hranic organizace
2. smysl existence a cíle organizace, poslání podniku
3. výstupy organizace (produkty, služby, know-how)
4. jak dosáhnout výstupů - transformační proces (vstupy ~> výstupy)
5. vstupy (materiální, informace, peníze)
6. zpětná vazba (kladná i záporná)
7. okolní vlivy na organizaci (např. jiné organizace)
   • reakce podniku na vstupy z jeho okolí – přizpůsobení vlivům, které nemůže ovlivnit, působení na vlivy, které ovlivnit může
   • interakce s okolím ⇒ otevřený systém existuje, dokud interaguje s okolím tvořeným dalšími systémy

demokratický (metoda vzájemného přizpůsobování)

• každý ví, co má dělat, ale ne vždy ví, co dělá soused ⇒ když narazí na něco, co dělá soused ⇒ přizpůsobení spolupráce
• lidé mají vlastní zodpovědnost (nadřízený neví o všech věcech)

autoritativní systém

• akce probíhají na příkaz shora (existují vnitřní normy)

standardizovaný proces

• každý ví co má dělat (příklad výrobní linka, vím co dělat, co kam poslat)

řízení standardizovaným výstupem

• systém ví, co má být na konci

liberální až ad-hoc

• opak autoritativního

Formovanie ogranizácie je celoorganizačná snaha zvýšiť efektivitu alebo dosiahnuť strategických cieľov
Zde jsou zmíněny dvě základní technologie, jejichž prostrednictvím v praxi dochází k formování organizací, a to:

• STS (Sociotechnical System = socio-technický systém)
• OSP (Open System Planning = plánování otevřeného systému)

Za rohodující pro úspěch považuje sociální aspekty a technické faktory.
Základem metody je sladění tří složek transformačního procesu:

• technologické,
• individuální,
• skupinové.

Hlavní nevýhodou STS je však fakt, že ve své podstatě neřeší vztahy k okolí dané organizace.

1. Nespecifikovat nic víc, než je nutné. Precizuje se, co se má udělat a ne, jak se to má udělat.
2. Identifikovat, co je kritickým faktorem pro úspěch.
3. Řízení odchylek. Odchylky od ideálního procesu musí být řízeny na tom místě, kde vznikají. To dělá jednotlivé pracovníky zodpovědné za technologický proces a manažery až za celkovou koordinaci tj. za úkoly blíže hranicím systému.
4. Každý člen systému musí mít více dovedností (zamítá se úzká specializovanost na určitý druh práce).
5. Správné vytyčení hranic oddělení (role, které jsou vzájemně závislé, by měly být v jednom oddělení). Kritéria:
   • technologická (na oddělení),
   • teritoriální (na pobočky),
   • časová (patří sem i dělení na základě událostí).
6. Tok informací: informační systém musí poskytovat informace přímo na ta místa, kde jsou zapotřebí a minimálně zkreslené.
7. Jak dosáhnout výsledků: sladit cíle organizace s cíli pracovníků.
8. Zpětná vazba: samoregulace.

V každém okamžiku budování se ptáme na okolí nejen jako celá organizace, ale i jako jednotlivé elementy této organizace. Vždy se soustředíme na rozhraní s okolím a z něj vycházíme. Při jeho budování existují dva možné základní postupy.

1. Prověření okolí
2. Určení směru – strategie
3. Analýza technologických procesů
4. Strukturalizace
5. Popisy činností - na hlavní technologické linii
6. Popisy činností - na podpůrných liniích
7. Návrh managementu
8. Návrh doplňujících systémů:
   1. personálního
   2. informačního
   3. oceňování práce, výkonů

1. Systematické prověřování okolí (potřeby okolí) - definice hranice organizace (co by organizace mohla okolí poskytnout)
2. Analýza produktů a těch procesů, které ty produkty poskytují
3. Nasměrování ke strategickým cílům
4. Definice hranice zodpovědnosti (co vzniká „na náklady“ organizace a co „na náklady“ jejího okolí)
5. Definice hranice zodpovědnosti, rozhodovacích pravomocí a vykonávaných činností pro jednotlivá oddělení
6. Popis činností na hlavní ose (přiřadit lidi k činnostem směrem od hranice dovnitř) - zpětně po technologickém postupu
7. Popis činností pro podpůrné aktivity včetně přiřazení lidí, jako v bodě 6.
8. Návrh informačního systému
9. Návrh vnitřního řízení organizace
10. Řešení otázky náboru lidí, školení a tréninku
11. Celková revize návrhu systému „zevnitř ven“

Co má být splněno, aby systém fungoval jako celek?

• CO je naše poslání (primární proces)
• JAK lépe poslání naplňovat (technický rozvoj)
• S KÝM práci děláme (personální oddělení)
• ZA KOLIK - finanční řízení
• S ČÍM A KDE práci děláme
• CO VÍME O SOUVISLOSTECH = IS

1. Základním principem řízení je „organizace založená na informacích“. Proto je dobrá organizační struktura velmi plochá: vedoucí manažer koordinuje manažery jednotlivých oddělení a manažery projektů; ti koordinují pracovní skupiny - stálé nebo dočasné - složené z jednotlivých pracovníků, často „sólistů“, tj. specialistů v oborech předmětu podnikání společnosti. Další vztahy nadřízenosti - podřízenosti se nevytvářejí.

2. Organizace funguje na principu „orchestru“: všichni hrají podle stejných „not“ (organizační a řídící normy) a každý pracovník zná svůj „part“. Všichni se řídí dohodnutými strategickými cíli, a z nich managementem rozpracovanými záměry.

3. Organizace založená na informacích není liberální: existuje v ní kázeň. Vyžaduje silné a rozhodné vedení, „prvotřídního dirigenta orchestru“ a na všech úrovních náročné perfekcionisty. Management respektuje výkon druhých, ale vyžaduje sebekázeň a zodpovědnost.

4. Dalším principem je orientace na kvalitu: všichni manažeři v prvé řadě odpovídají za kvalitu veškerých aktivit jim svěřených oddělení nebo týmů; organizace založená na informacích může fungovat pouze tehdy, když každý jednotlivec a každá pracovní skupina akceptuje svou odpovědnost:

• za své stanovené cíle
• za dodržení dohodnutých priorit
• za své vztahy k okolí uvnitř i vně organizace
• za veškerou komunikaci s okolím uvnitř i vně

5. Základním principem oceňování je transparentnost přínosů od jednotlivých jednotek a přímo úměrné odměny těmto jednotkám.

Hlediska (posuzování vlastností z různých hledisek) [SWOT]:

• přednosti (vlastnosti organizace, díky kterým…)
  • vyniká nad některými subjekty téže kategorie
  • vyniká nad svými konkurenty odlišného typu
  • je schopná obstát v prostředí, kde existuje (know-how, tradice, umístění, zkušenosti)

• nedostatky - (vlastnosti, vinou kterých daná organizace zaostává za standardní představou o tom, jakých kvalit by vzhledem ke svému statutu měla dosahovat)
  • vybavenost
  • finanční zdroje
  • nevyjasněné kompetence

• příležitosti (současné, či budoucí možnosti, jejichž využití může vést ke zlepšení situace)
  • změny na trhu
  • plánovaná změna legislativy

• ohrožení (nelze na základě znalosti současného stavu vyloučit, že by v budoucnu mohly způsobit nežádoucí zhoršení situace dané organizace)
  • odchody lidí
  • změna legislativy

FI:PV045 Management informačního systému
FI:PA088 Systémy integrovaného managementu

- ŠMÍD, Vladimír. PV045 –- Management informačního systému : materiály k přednášce. Dostupné z WWW: http://www.fi.muni.cz/~smid/managis.html
- ŠMÍD, Vladimír. DP Management informačního systému MU. 1995. PDF
- Strategický management, neznámý původ. DOC

Otázka č. 9 se týká obdobné problematiky: mgr-szz:in-ins:9-ins
ŠMÍD, Vladimír. DP Management informačního systému MU. 1995. PDF

Vypracoval: nejmenovaný absolvent
Doplnil a zpracoval pro wiki: Dalibor Toth
Hotovo.
Kontakt: 208335(at)mail.muni.cz