Zadání: Základní předpoklady funkčnosti, zvyšování výkonnosti, hodnotová analýza, stanovení strategických cílů a informací. Analýza očekávání okolí, uspokojování zájmových skupin. Analýza procesů.

Silne odporúčam prejsť si prácu http://statnice.dqd.cz/_media/mgr-szz:in-ins:managwww.pdf. Jednotlivé podotázky priamo odkazujú na sekcie tejto diplomovej práce.

Management informačního systému je složitá soustava, která zajišťuje pro řídící pracovníky kvalitní podklady k jejich rozhodování. Tyto systémy představují významné investice firem budoucnosti. Platí zásada, že každá organizace má vyvíjet vlastním potřebám odpovídající systém s ohledem na své možnosti a hranice.

Obecné předpoklady funkčnosti a zvyšování výkonnosti jsou:

• diagnóza - musíme znát stav, ve kterém se podnik nachází
• stanovení cíle - kam chceme podnik posunout (zde je nutná shoda všech rozhodujících)
• kultura - vlastnosti, jimiž se podnik prezentuje navenek

1. stáří informací - doba mezi vstupem a výstupem dat. Časový rozdíl může v různých oblastech a situacích představovat několik týdnů, ale i málo hodin nebo minut, což je dáno předmětem činnosti organizace.
2. agregování informací - podoba ukládání informací do systému, resp. tvar výstupu této informace pro uživatele.
3. průhlednost logiky, kterou informační systém používá.
4. utajení a ochrana důležitých dat a výsledků provedených analýz
5. uživatelsky jednoduché použití informačního systému spočívající v možnosti přirozené konverzace člověka se systémem.
6. přístupnost systému, tedy umístění jeho médií tak, aby byla v dosahu pracovníků minimálně tak blízkém, jak nezbytně potřebují pro rychlost své vlastní rozhodovací reakce.
7. úplnost dat, tedy data současná i minulá, jakož i informace o profilujících skutečnostech.
8. úměrnost informace, kdy systém pokrývá potřeby různých stupňů řízení v organizaci (vrcholný top management bude požadovat takový typ informací, které přispějí ke strategickým rozhodováním, Střední a nižší management naopak bude potřebovat operativní informace).
9. pružnost v podobě parametrizovatelných zadání otázek bez složité transformace systému případ od případu, resp. možnost systém průběžně rozšiřovat a měnit.
10. hospodárnost, tedy alespoň přibližná korelace mezi vlastním efektem získání informace a její cenou.

• změna přístupu k zákazníkovi (CRM - Customer Relationship Management)
• změna přístupu k zaměstnancům (HR - Human Resources)
• změna systému řízení (organizační struktura)
• poslání + motivace
• kvalita produktů

⇒ vzájemnou souvislost (změna jednoho elementu modifikuje ostatní) lze zobrazit jako cyklus:

Ke zvýšení výkonnosti IS vede uspokojení hlavních zúčasněných stran (zájmových skupin) zlepšením kritických pracovních procesů a vyladění zdrojů a organizace.

Ak chceme zvýšiť výkonnosť IS, musíme uspokojiť hlavné zúčastnené strany, a to zlepšením kritických pracovných procesov a vyladením zdrojov a organizácie.
Pre realizáciu sa používajú metódy SIVA (Strategic information value analysis). SIVA obsahuje 11 bodov (stavový diagram)

Pozostáva z prvých dvoch bodov SIVA.
Zde se jedná především o uspokojení zájmových skupin, které vytvářejí prostředí organizace. Toto prostředí je nezbytné formovat tak, aby zde všichni zúčastnění získávali a vzájemně posilovali své pozice, resp. společenské role.

Obecně je možné zmíněné uspokojování rozdělit na tři kategorie (a to i bez ohledu na typ organizace, vlastnických vztahů, vnějších vztahů k okolí aj.):

• uspokojení zákazníka
• uspokojení vlastníka
• uspokojení zaměstnance

K tomu, abychom mohli vůbec začít uvažovat o uspokojování jednotlivých zájmových skupin, musíme nejprve důkladně poznat, co tyto skupiny opravdu očekávají, tedy musíme formulovat atributy uspokojení. Je zřejmé, že stav naprostého souladu očekávání skupin bude výjimkou potvrzující pravidlo, že naopak tyto zájmy se budou značně lišit a často budou dokonce zcela protichůdné. Zákazník bude očekávat kvalitní a levné výrobky, vlastník nízké náklady ve vztahu k tržbám a zaměstnanec vysokou mzdu. Každý z těchto atributů navíc disponuje vlastnostmi, které charakterizují je samotné nebo vztah zájmových skupin k nim. Patří sem:

• důležitost pro zájmovou skupinu
• typ atributu (ve smyslu dělení na atributy prahové, výkonové a potěšující)
• relativní pozice (silná, průměrná či slabá ve vztahu ke stávajícímu stavu)

Z uvedeného hodnocení pak musí vyplynout výběr několika nejdůležitějších cílů, které:

• patří k nejzávažnějším pro jednotlivé skupiny
• vzájemně se neeliminují
• jsou relativně dlouhodobé
• po uplynutí určené doby lze zhodnotit, zda byly splněny

Mimo výše uvedený výčet pak zdůrazňuji uváženost výběru stanovených cílů, což souvisí i s velmi podstatnou skutečností, že cíle nemůže stanovit nikdo jiný, než vrcholný management organizace. Samozřejmě, že lze analýzou a formulací cílů pověřit odborný útvar. Dokonce jsou poměrně běžné případy, kdy k tomuto účelu je zjednána externí a nezávislá poradenská firma (touto cestou se mnohem lépe prosazují nepopulární opatření). Nicméně definitivní rozhodnutí je pouze na vedení organizace a jakýkoliv alibismus v této věci zpravidla ke splnění cílů nevede.

• cílem je ujasnit a sjednotit názory rozhodujících pracovníků na poslání a strategické cíle organizace
• zjištění vztahů mezi organizací a jejím okolím
• co očekává okolí od organizace
• co očekává organizace od okolí
• stanovení co je okolí (nadřízení, zaměstnanci ⇒ zájmové skupiny)

⇒ očekávání zájmových skupin, očekávání OD zájmových skupin

Proces je uspořádaná množina činností, jenž na základě jednoho nebo více vstupů tvoří opakovatelným způsobem požadovaný výstup.

Uspokojení zájmových skupin je dosaženo pomocí pracovních procesů, tj. na sebe navazujících aktivit, které vytvářejí výsledek. Pro naše potřeby nás budou zajímat především tzv. kritické procesy, tedy takové, které nejsou odpovídajícím způsobem podporovány potřebnými informacemi a tato skutečnost je zdrojem problémů, nejčastěji těžkopádnosti a neefektivnosti činnosti organizace jako takové. K tomu, abychom dosáhli identifikace kritických procesů, potřebujeme:

• stanovit všechny procesy, které v organizaci probíhají a nejsou zanedbatelné (může být překvapením, že i v relativně malých organizacích lze celkem lehce objevit cca 50 procesů)
• z nich pak vybrat, resp. koncentrovat či spojovat, hlavní procesy, bez nichž by se organizace v žádném případě neobešla (těch by nemělo být více než 10).

Výsledkem této analýzy je pak mapa procesů, z níž lze zjistit:

• o jaký proces se jedná
• z jakých činností se skládá
• jaké jsou zahajovací činnosti nebo spouštěcí faktory procesu
• co je jeho závěrečnou činností nebo dokončeným produktem
• kdo jednotlivé činnosti vykonává
• kdo je odběratelem výsledků tohoto procesu
• jaké jsou atributy jeho uspokojení.

Tuto analýzu již zpravidla bude vytvářet odborný útvar, případně externí poradci. Jde však o to, aby se na ní zcela nezastupitelně podíleli pracovníci, kteří uvedené činnosti vykonávají, a odběratelé jejich výsledků (jedná se o analýzu skutečného stavu, nikoliv ideální představy o něm).

Následne sa z procesov vytvorí matica informačných potrieb, ktorá sa ofarbí podľa dostupnosti informácií. Z farieb určujúcich nedostatočné informácie sa určía kritické procesy (opísané v http://statnice.dqd.cz/_media/mgr-szz:in-ins:managwww.pdf).

FI:PV045 Management informačního systému
FI:PA088 Systémy integrovaného managementu

- ŠMÍD, Vladimír. PV045 –- Management informačního systému : materiály k přednášce. Dostupné z WWW: http://www.fi.muni.cz/~smid/managis.html - ŠMÍD, Vladimír. DP Management informačního systému MU. 1995. PDF - Strategický management, neznámý původ. DOC

Otázka č. 8 se týká obdobné problematiky: mgr-szz:in-ins:8-ins ŠMÍD, Vladimír. DP Management informačního systému MU. 1995. PDF

Další info k procesům lze najít tady:
FI:PV165 Procesní řízení
FI:PV207 Business Process Management

Vypracoval: nejmenovaný absolvent
Doplnil a zpracoval pro wiki: Dalibor Toth
Hotovo.
Kontakt: 208335(at)mail.muni.cz